TOURISM AND CULTURE MANAGEMENT 2021

BPM e BPR nei servizi turistici: un’applicazione al caso dei terminal crociere

GIOVANNI SATTA - FRANCESCO VITELLARO - BIANCA VOTTERO

Obiettivi. La crescente complessità dei processi aziendali ha determinato la necessità di sviluppare nuovi modelli di gestione e strumenti informativi/informatici a supporto delle imprese (Kohli & Sherer, 2002). Il processo aziendale può essere definito come un insieme di attività, ordinate secondo una sequenza prestabilita, che richiede uno o più tipi di input per la creazione di un output di valore per il cliente (Hammer & Champy, 1993). I processi aziendali possono essere suddivisi in processi operativi, che afferiscono alla catena del valore di un’impresa, e gestionali, che consistono nell’elaborazione delle informazioni e nel coordinamento delle funzioni aziendali (Mooney et al., 1996). La definizione di un flusso organizzato e controllato di processi operativi e gestionali costituisce oggigiorno un elemento centrale per il funzionamento efficiente di un’organizzazione (Anand et al., 2013). Sotto questo profilo, Kohli e Sherer (2002) affermano che un approccio rivolto alla visualizzazione integrale del processo e di tutte le fasi che lo compongono può consentire all’impresa di comprendere i fattori chiave di successo per il soddisfacimento dei bisogni del cliente, nonché i profili di criticità. In questo contesto, l’impatto dell’Information Technology (IT) sulle organizzazioni ha radicalmente cambiato la gestione dei processi aziendali e la definizione delle strategie per sostenere gli obiettivi di business (Anand et al., 2013). Ciò ha portato la nascita di discipline quali il Business Process Management (BPM) e Business Process Re-engineering (BPR), che a partire dagli anni ’90 si sono dimostrate uno strumento fondamentale per analizzare, comprendere e migliorare i processi aziendali (Antunes & Mourão, 2011).

Più in particolare, Pyon et al. (2011) definiscono il BPM come un sistema a supporto dei processi aziendali, il quale impiega metodi, tecniche e software per progettare, attuare, controllare e analizzare i processi operativi che coinvolgono persone, organizzazione, applicazioni, documenti e altre fonti di informazioni. Il BPR è stato inizialmente definito da Hammer e Champy (1993) come il processo di riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere significativi miglioramenti delle performance, in termini di costi, qualità, servizio e velocità dell’espletamento dei tasks. Tale approccio permette all’azienda di rispondere efficacemente ai cambiamenti dell’ambiente competitivo ed alle mutevoli esigenze organizzative interne (Holland et al., 2005; Ozcelik, 2010).

Inizialmente il BPM e BPR hanno trovato applicazione nei contesti dell’industria manifatturiera al fine di incrementare i livelli di efficienza dei processi produttivi e coordinare le diverse fasi di processo e le operations (Von Brocke et al., 2015). Nonostante ciò, il suo utilizzo si è rapidamente esteso a nuovi settori, tra cui quello dei servizi, che, invero, costituiscono un campo di applicazione naturale delle suddette logiche in considerazione della valenza che il processo stesso assumere rispetto alla produzione e contestuale trasferimento di valore al cliente finale (Van Der Aalst et al. 2016). La produzione di un servizio richiede infatti una progettazione integrata e coordinata sia del servizio principale sia dei servizi ancillari, i quali svolgono un ruolo di facilitazione alla fruizione del prodotto core o ne incrementano il valore per il cliente. Pertanto, una chiara comprensione di tali attività e delle relative tempistiche e sequenze consente all’impresa di servizi di organizzare al meglio il personale, le strutture e, in generale, le risorse necessarie per garantire una prestazione conforme alle aspettative del cliente (Lovelock & Wirtz, 2004).

In questa prospettiva, gli strumenti di mappatura dei processi, tipici dell’approccio di BPM e BPR, consentono all’impresa di servizi di mettere in evidenza i momenti in cui il cliente si interfaccia con l’impresa (ivi intendendosi sia il personale del fornitore del servizio, sia le self-service technologies e l’equipment predisposto dal fornitore medesimo alle interazioni uomo-macchina con il cliente) e le criticità che ne possono derivare. Nei servizi non è raro, infatti, che il cliente sia chiamato a partecipare attivamente al processo di erogazione degli stessi, al punto che la sua interazione con l’impresa diventa parte integrante dell’esperienza e il risultato del servizio può in ampia parte dipendere dalle sue stesse azioni (Lovelock & Wirtz, 2004). Sotto questo profilo, peraltro, è appena il caso di evidenziare il progressivo interesse nell’ambito dei sevizi da parte di practitioners e accademici, dei concetti propri dell’experiential marketing (Rather, 2020).

#BPM #BPR #Dual Mind Processing #flowchart #servizi turistici #terminal crocieristici